Об особенностях сети гипермаркетов "Карусель" и планах ее развития в условиях кризиса рассказала в интервью РИА Новости генеральный директор формата "гипермаркет" X5 Retail Group Татьяна Пономарева.
Об особенностях сети гипермаркетов "Карусель" и планах ее развития в условиях кризиса рассказала в интервью РИА Новости генеральный директор формата "гипермаркет" X5 Retail Group Татьяна Пономарева. Беседовала Ксения Тимакова. Справка: X5 Retail Group N.V., крупнейшая в России розничная компания по объемам продаж, стала владельцем сети гипермаркетов "Карусель" (Санкт-Петербург) в июне 2008 года. После приобретения Х5 решила использовать этот бренд для всех своих гипермаркетов: провела ребрендинг гипермаркетов "Перекресток", а новые объекты стала открывать только под брендом "Карусель". Татьяна Пономарева была назначена генеральным директором формата гипермаркет "Карусель" осенью 2008 года. Ранее, после объединения сетей "Пятерочка" и "Перекресток" в 2006 году, Пономарева занимала должность вице-президента по стратегии и инвестициям X5 Retail Group N.V. – В настоящее время отечественный ритейл в связи с финансово- экономическим кризисом испытывает большие трудности. На рынке наблюдается нехватка ликвидности, что сказывается на финансировании операционной и инвестиционной деятельности, девальвация привела к удорожанию импорта, падению потребительского спроса, ряд компаний "заморозили" проекты по развитию. Как сеть "Карусель" планирует развиваться в данных условиях? – В кризис сложно делать долгосрочные планы. Будем смотреть по обстановке… Мы уже знаем, что умеем за год утраивать размер сети. У нас выстроена организационная структура таким образом, что увеличение количества магазинов – для нас не проблема с точки зрения управления. Есть большие наработки по открытию гипермаркетов, которые мы строили сами. И сейчас мы не будем останавливать запуск тех магазинов, которые на сегодня практически готовы. В первом квартале 2009 года мы уже открыли три гипермаркета, всего сейчас сеть состоит из 49 магазинов. Всего в 2009 году мы планируем открыть около 7 магазинов. В частности, новые магазины появятся в Центрально-Черноземном регионе, на Юге – в Ростове-на-Дону, в Самаре, в Екатеринбурге. Мы не исключаем, что в течение года появятся дополнительные интересные предложения по открытию магазинов, конечно, мы будем их рассматривать. – Каковы будут инвестиции в строительство этих гипермаркетов? – Стоимость строительства одного гипермаркета ранее была в диапазоне от 12 до 20 миллионов долларов в зависимости от размера магазина. Но так как мы сейчас временно гипермаркеты не строим, то оценивать стоимость открываемых объектов очень сложно. – Планируете ли вы выходить в новые регионы? – Я считаю, что надо увеличивать количество магазинов в тех регионах, где уже присутствуем. Поэтому, скорее всего, пока нет. – Какие результаты сеть гипермаркетов Х5 показала в 2008 году? - В 2008 году, я считаю, мы совершили подвиг, интегрировав все 24 гипермаркета сети "Карусель" за 40 дней. Никто не верил, что можно закрыть гипермаркеты только на три дня и открыть их уже на новом IT-оборудовании и на единых стандартах Х5, фактически проинтегрировав все бизнес процессы. Но мы это сделали. За 2008 год количество магазинов выросло в три с лишним раза - с 15 до 46, общая торговая площадь достигала четверти миллиона квадратных метров. Произошло слияние двух команд с разными корпоративными культурами, изменилась структура управления. Выручка объединенной сети за 2008 год в долларах выросла на 185% - до 1,68 миллиарда долларов, прирост like-for-like составил 19%, из которых 4% - прирост покупателей, даже с учетом временного закрытия магазинов в 2008 году. – Татьяна, на Ваш взгляд, зачем был нужен ребрендинг гипермаркетов "Перекресток"? – Нам надо было очень четко транслировать своему покупателю концепцию нашего гипермаркета. Если идея одна, а названия два, как говорить с покупателем, как ему это объяснить? Я не представляю, как можно было бы оставить гипермаркеты под двумя брендами! Кроме того, интеграция позволила повысить эффективность по всем параметрам, получить синергию от объединения. – А что стало с питерским филиалом после интеграции? – Там сильная команда профессионалов, все они остались после присоединения "Карусели". Санкт-Петербург, где 15 гипермаркетов, для нас важнейший рынок, который является самым конкурентным. У нас там очень хорошие показатели – количество покупателей продолжает прирастать. - Какова сегодня доля "Каруселей" в северной столице и Москве? – Могу сказать о совокупной доле всех сетей Х5. Наша доля в Петербурге, а в основном там представлены гипермаркеты "Карусель", и дискаунтеры "Пятерочка", достигает примерно 30% от общего рынка розничной торговли. Основными нашими конкурентами являются: "Лента" и "О'Кей". В Москве и области доля Х5 достигает порядка 10%, здесь находится десять "Каруселей". – Как Вы оцениваете конкурентную среду в разных регионах? – Насыщение гипермаркетами очень сильно только в Петербурге. В России в целом и тем более в регионах рынок еще очень далек от насыщения, мы как не чувствовали сильной конкуренции, так и не чувствуем сейчас. – По вашим наблюдениям, как сегодня изменился трафик в магазинах, покупательский спрос? – В плане продаж январь показал очень положительную динамику, но в феврале мы увидели большее влияние кризиса, некоторое замедление скорости роста. Изменилась структура продаж. В основном, идет перемещение спроса в низкий ценовой сегмент. Но в плане соотношения товарных категорий почти ничего не поменялось. К примеру, все пророчили, что non-food в кризис не будет продаваться. Вопрос в том - какой non-food. Хороший и нужный non-food будет продаваться всегда. За февраль-март 2009 года мы отмечаем рост доли непродовольственных товаров в товарообороте компании, это очень хорошая динамика. В первую очередь, она связана с тем, что мы сделали покупателям интересные ассортиментные предложения к 23 февраля и к 8 марта. – Сокращали ли ассортимент "Карусели" в связи с кризисом? И планируете ли его изменять в дальнейшем? – Мы его оптимизировали. Мы внимательно изучаем спрос наших покупателей и эффективность продаж каждого наименования товара, поэтому некоторые товары мы выводим, некоторые дополнительно включаем в матрицы. Ведь идея гипермаркета – это дать возможность покупателю удовлетворить максимум своих потребностей в покупке за один раз. На самом деле, куда еще пойти, чтобы найти широкий ассортимент по разумной цене? Я считаю, что формат гипермаркет – может быть, один из самых успешных в кризис. – Сколько товарных позиций в вашем ассортименте, каково соотношение категорий food и non-food? – У нас ассортимент достигает 25-30 тысяч позиций. Естественно, ассортимент разнится в зависимости от размера гипермаркета: в магазине 4 тысяч квадратных метров насчитывается порядка 20 тысяч наименований, в 10-тысячном – ближе к 30 тысячам. Доля food – 70%, non-food – 30%. – Какова доля локальных поставщиков в магазинах "Карусель"? – В каждой категории по-разному, в некоторых категориях и в некоторых регионах доля местных поставщиков может быть мала. И, не потому, что мы предпочитаем федеральные бренды, а просто потому, что на данной территории нет производителей конкретных товаров. В среднем доля местных производителей – 15-%. При этом наиболее значительная доля местных поставщиков в Татарстане и в Нижнем Новгороде. – Есть ли ассортиментные особенности у "Карусели", за счет чего формируется "лицо" гипермаркетов? – Стратегической группой товаров, на которую делается акцент для привлечения покупателей, у нас являются продукты собственного производства. У нас есть кондитерский цех, пекарня, горячий стол, мясной, рыбный и салатный цеха. Также мы делаем акцент на таких группах, как алкоголь, овощи и фрукты, сопутствующие товары, а также на non-food (непродовольственные товары). При этом в сегменте non-food мы развиваем сезонные предложения. Еще одна отличительная черта наших магазинов – мы стремимся сделать их эмоционально теплыми. Мы стараемся сопровождать приход в магазин какими-то приятными вещами, в том числе устраивать акции по продвижению товаров, организовывать вкусные дегустации. – Планируете ли в дальнейшем корректировать концепцию "Карусели"? – Скорее адаптировать под ситуацию и покупателя. Сегодня посетитель очень избирательно подходит к покупкам. Мы будем продолжать развивать наше производство, работать с региональным ассортиментом, делая акцент на любимых покупателем локальных производителей. Вот один из примеров лояльности покупателей местного товара: в Нижнем Новгороде люди покупают майонез местного поставщика, несмотря на то, что рядом стоит продукт московского по более низкой цене. Мы стремимся учитывать особенности каждого конкретного магазина – в отдаленных регионах, например, в Выборге или в Сосновом Бору, пользуется большим спросом non-food, и мы стараемся эту категорию там расширять. – Х5 заявляла уже, что планирует увеличение товаров под собственной торговой маркой (СТМ) примерно до 25% по всем сетям компании. Какие планы по "Карусели"? – Изначально в "Карусели" не было СТМ. Сейчас в объединенной сети есть только кроссформатные собственные торговые марки Х5, включая бренд "Красная цена", но в скором будущем будет разработана специальная торговая марка непосредственно для "Карусели", скорее всего в среднем ценовом сегменте. Она будет представлена как в категории food, так и non-food. Скорее всего, уже весной мы определимся, какой она будет, и запустим первые пилотные проекты.
